Czemu służy pięciostopniowa skala ocen , w której trzy stopnie wycenione są na 0 pkt. ?
Jest to związane z z rozkładem standardowym Gaussa i założeniem, że pracownik, który wykonuje swoje obowiązki "poprawnie" i "bez zarzutu" nie powinien dostać premii, bo za wykonywanie swoich obowiązków w takim zakresie jest już nagradzany swoją standardową pensją. Dopiero zachowania wykraczające ponad jego standardowe obowiązki (innowacyjność, optymalizacja, udział w projektach, pomoc innym komórkom) sprawiają, że zasługuje on na bonusową premię. W ten sposób nie wystarczy przychodzić do pracy, robić tylko swoją cześć i liczyć na ekstra hajs (chyba, że jest się związkowcem)
Można byłoby jeszcze zrozumieć gdyby dotyczyło to nowego pracownika, którego jeszcze się nie zna (...) Swoją drogą uważam że nowi pracownicy nie powinni w ogole być oceniani według tego systemu.
Mogę się mylić (raczej nie mam kontaktu z nowymi pracownikami), ale chyba nie podlegają oni ocenie przez jakiś czas od zatrudnienia.
O współpracy z klientami zewnętrznymi , gdy nie ma się z nimi do czynienia szkoda pisać.
Zależy jak to jest mierzone. Jeżeli na przykład stopień zadowolenia klientów mierzony jest ilością skarg, to osoba, która nie ma z nimi kontaktu nigdy nie dostanie żadnej skargi, a więc zawsze będzie miała 100% zadowolenia
Podobnie jak moi przedmówcy , mam wrażenie że system oceny i premiowania został przeniesiony z jakiejś innej firmy a do naszej pasuje jak świni siodło. ..
System ten został zaproponowany przez firmę zewnętrzną, która skosiła za niego niemałe pieniądze. To jest dokładnie ta sama firma, która jakiś czas wcześniej przyczyniła się do zwolnienia sporej ilości ludzi w zakładach. Nie oznacza to, że system nie był "dopracowywany" przez kilka zespołów w zakładach. Generalnie chodziło o to, żeby zamiast dawać kasę wszystkim, dawać więcej kasy tym naprawdę wyróżniającym się. Na papierze wyglądało to ładnie i działa w małych zespołach w których przełożeni blisko współpracują z osobami, które oceniają, ale kompletnie nie sprawdza się w dużych zespołach, w których często przełożony wie jak pracownik się nazywa i czym się ogólnie zajmuje, ale nic więcej, na przykład mistrz, który ma pod sobą 30 ludzi, z czego widzi tylko część, bo pracują na zmiany. W takich przypadkach "trudno powiedzieć" jest uczciwe z punktu widzenia przełożonego, ale krzywdzące z punktu widzenia pracownika. Rozwiązaniem tego problemu jest to, żeby pracownicy najpierw sami oceniali jak oni widzą swoją postawę, a następnie odbywali rozmowę z przełożonym przez jego oficjalną oceną (przełożony może nie wiedzieć, że na przykład jesteście wybitni w swoim zespole, a reszta to lenie, on widzi efektywność zespołu jako całości).
Co to w ogóle za ocena "trudno powiedzieć" i jak świadczy o przełożonym asekuracyjne nadużywanie jej?
Pomijając powyższe z tą oceną wiąże się jeszcze jeden aspekt, a mianowicie "kompromisowość" ludzkiej natury (czytaj: brak jaj). I to działa w obie strony. Jak pracownik jest słaby to cześć przełożonych woli dać "trudno powiedzieć" niż wystawić mu negatywną opinię, bo boi się kwasów w zespole. To często widać gdy przełożony stara się być jednocześnie "kolegą" swoich podwładnych. Z drugiej strony były przypadki zaraz po wprowadzeniu nowego systemu, że ktoś był naprawdę wybitny, przełożony to docenił czemu dał wyraz w ocenie okresowej, a następnie był wezwany na dywanik byłego prezesa N. gdzie musiał się tłumaczyć dlaczego wystawił taką dobrą opinię. kto miał okazję bywać u N. ten wie, że do takiego tłumaczenia się potrzebne były naprawdę ciężkie argumenty i tygodniowy zapas nerwosolu (albo opieka psychologa). Efektem tego przy kolejnej ocenie przełożeni woleli "zaniżać" oceny pracowników, żeby nie trzeba było odwiedzać N., przez co wzrosła ilość "trudno powiedzieć" w ocenach
